生成AI時代の青銀共創！

現代の日本において、少子高齢化と「人生100年時代」の到来は、社会構造と企業のあり方を根本から揺さぶっています。この課題に対する新たな解決策として注目されているのが、若手（青）とシニア（シルバー）が互いの強みを持ち寄り、新たな価値を創出する「青銀共創（せいぎんきょうそう）」であり、台湾の初代デジタル大臣であったオードリー・タンさんのコンセプトから着想を得て、私は日本企業の人事戦略及び中高年のシニア資産活用のカギとして提唱しています。

ご承知のように日本は今、１年で約８０万人もの人が減っていく状況です。山梨県や香川県の人口に相当します。１０年たてば８００万人。大阪府の人口に相当する人口が蒸発するほどの急激な人口減少に見舞われています。高齢化も急速であり、この二つが同時に進行するという未曾有の危機に直面しています。出生数が減少する一方で、シルバー世代がマジョリティとなっていくなか、シニアをこれまでにように単なる「コスト」として扱うことは組織にとって致命傷になりかねません。かつての60歳定年制をベースとした終身雇用モデルはもはや破綻しており、個人としてはマルチステージで「生涯現役」を目指す生き方、企業としても４０歳後半からの人材の粘土層化を避け、貴重な経験知あふれるシニア人材活用戦略が不可欠となっています。

多くの日本企業では、依然として年功序列の賃金体系が残っており、定年を廃止してもシニアが組織の上層に滞留し、若手の成長を阻害する懸念があります。おまけに、単なる「継続雇用」として、しかも賃金を下げてルーティンワークにシニアを従事させれば、本人の意欲は低下し、組織の負担ともなります。 ここで重要なのが、シニアを役職から外しつつも、その豊かな経験を活かせる「適切な役割」、これを私は「ベテランロール」と言っていますが、シニアの経験知が生きる職務設定、目標設定をしっかり実践することです。定年を廃止したYKKや７０歳までの雇用を実現したダイキン工業では、65歳以上のシニアが若手の指導役としてフラットな関係で協業することで、組織に活力を生み出しています。

デジタル化が進む経営環境においては、若手がどんどんデジタルネイティブになってバーチャル世界を駆使しスピード感を持って仕事ができる一方で、手触り感のある仕事を経験できにくくなっています。AIでは代替できないホスピタリティや人のケア、身体知や実践知の欠如が日本らしいあらゆる面での「高質さ」を棄損することが危惧されています。一方で、シニアはデジタルデバイド予備軍でもあり、急速なデジタル化についていけず、しまいに組織の重し、すなわち粘土層になりかねず、長年の経験にもとづく実践知や身体知といったアナログの知が宝の持ち腐れになりかねません。

「青銀共創」とは、若手（青）の持つデジタルへの適応力や柔軟な発想と、シニア（銀）が培ってきた経験、知恵、人脈を融合させることで、こうしたリスクを解消し、デジタルとアナログの共創を実現し、日本らしいイノベーションにつなげることができるはずなのです。これは単なる高齢者対策ではなく、日本の中長期的な成長を牽引する戦略的テーマです。

認知科学者の今井むつみさんが指摘するように、認知科学の視点からは、コミュニケーションの齟齬は「スキーマ（知識や経験に根ざした価値観や常識）」のズレから生じやすいと指摘されています。世代間のコミュニケーションギャップは若手もシニアも、そして彼ら・彼女らを配下に持つ年下上司の大きな悩みです。

シニアには長年の成功体験に基づく強固なスキーマがありますが、それが若手には伝わらない「知らない概念」であることも少なくありません。 青銀共創の真の価値は、このスキーマのギャップを認識し、対話や協業を通じて「共通の言語」、「共通認識」を作り上げ、センスメイキングの幅、共感の裾野を広げていく過程にあります。企業固有の暗黙知を世代間で共有する土俵になるわけです。互いの領域をリスペクトし、持ち味を融合させることで、迅速な意思決定とイノベーションが可能な生産性の高い強い組織が構築されます。

こうしたなか、生成AIの登場は、シニアの活躍の場を「今までの何10倍にも広げる」可能性を秘めています。